Par Jean Berg, président, Strategia Partners
Jean Berg est président de Strategia Partners, cabinet international de conseil en stratégie basé à New York, Paris, Seattle, Shanghai et Zurich. Strategia Partners assiste les directions générales et les investisseurs dans leur stratégie de croissance et d’allocations de ressources en intégrant trois perspectives : stratégique et financière, environnementale et humaine.
Pour une entreprise, il n’y a fondamentalement que deux grands enjeux stratégiques. Si elle est en faible croissance (moins de 5 % par an), il faut retrouver une croissance de 8 % à 10 % par an. Si elle croît déjà à plus de 10 % par an, il faut maintenir ce taux de croissance pour les 5 à 10 années suivantes et éviter de tomber dans la spirale de stagnation.
Éviter la spirale de la stagnation
La plupart des groupes européens sont dans le premier cas : ils se trouvent dans une spirale de stagnation et ont des difficultés à en sortir.
Leur portefeuille d’activités est en moyenne composé à 80 % de métiers mûrs et déjà consolidés dans des pays sans croissance. Les nouveaux métiers ou zones géographiques en forte progression ne représentent qu’environ 20 % de leur chiffre d’affaires et leur croissance y est insuffisante.
Ils augmentent donc à 4 ou 5 % par an, comme la moyenne de l’économie mondiale, et quels que soient leurs efforts, ne peuvent donc pas créer de la valeur pour les actionnaires.
Ils se focalisent uniquement sur la compétitivité (nécessaire, mais pas suffisante) et oublient la croissance. Ils font une erreur fondamentale : gérer une vache à lait n’a jamais permis de faire croître la valeur pour l’actionnaire. Le leadership est un moyen. Ce ne peut être une fin en soi. Sortir de cette spirale est complexe. C’est ce qui doit alerter les entreprises à forte croissance.
Celles-ci ont la chance ne pas être dans la spirale de la stagnation. Elles doivent éviter d’y entrer.
