PRIVATE EQUITY MAGAZINE

Pour PAI Partners, le deal Vivarte, bouclé il y a tout juste un an, commence avec Georges Plassat. Rares sont les mégadeals comme la reprise du distributeur, spécialiste de l’équipement de la personne, 1,5 milliard d’euros de valeur d’entreprise, pour lesquels le profil du manager semble revêtir une telle importance. Mais dans ce cas, reprendre Vivarte, sa douzaine d’enseignes (La Halle, Kookaï, André, Orcade, Parti Prix…), ses 2 500 points de vente, ses 14 000 salariés, sans Georges Plassat, présentait un intérêt limité pour le fonds pan-européen, accompagné sur ce deal par Sagard. Son profil presque parfait correspond trait pour trait à celui du manager surqualifié – «capable d’apporter tranquillité au fonds tout en accélérant le process de Lbo» – que chasse le private equity. Georges Plassart a fait ses armes chez Casino, où il noue d’ailleurs un premier contact avec PAI, alors propriétaire d’un groupe de restauration collective. «On avait imaginé une centrale d’achat commune pour les cafétérias Casino…», évoque Michel Paris, partner du fonds. Il quitte ensuite Casino pour Carrefour. Direction l’Espagne, où une restructuration s’impose.
En 2000, Georges Plassat débarque chez Vivarte dont PAI a justement failli racheter l’une des enseignes : Caroll. Lors de l’exercice 1999, André affiche une perte annuelle de 100 millions de francs, les enseignes de chaussures de centre-ville Orcade et Minelli, de 25 millions chacune. Il faut donc redresser l’édifice. Redéfinition des modèles marchands, fermetures de magasins, réorganisation des équipes, de la logistique… «Pendant trois ans, j’ai fait du retournement», confie le dirigeant.

Aller-retour du Pdg
Finalement, en 2003, le groupe se retrouve sur le marché, sous la houlette de Goldman Sachs. Il pèse alors 1,9 milliard d’euros de chiffre d’affaires et doit dénouer un actionnariat qui regroupe notamment Nathaniel Rothschild et Guy Wyser-Pratte. «On avait compris depuis longtemps que cette assemblage d’actionnaires ne pourrait pas durer très longtemps», analyse Dominique Mégret, directeur général de PAI. Mais la vente se fera sans Georges Plassat. En décembre 2002, il a quitté le groupe. Limogé. «Je ne me suis pas senti en position confortable quand il a été question de céder la société. J’ai considéré que si les actionnaires voulaient vendre, je n’étais pas le mieux placé pour les aider compte tenu des désaccords persistants qui existaient entre eux», explique-t-il.
L’ancien Pdg ne va pas perdre son temps durant ces quelques mois qui le séparent de son retour au premier plan chez Vivarte. Courtisé par plusieurs fonds, il rejoint l’équipe de Sagard, découvre le private equity, ce métier surprenant où l’on passe du temps à faire tourner des modèles et à analyser le risque. De son côté, PAI se penche sur le modèle économique complexe de Vivarte, qui combine textile et chaussures, périphérie (discount) et centre-ville, dont le chiffre d’affaires est retombé à 1,48 milliard d’euros. Il faut aussi organiser la sortie de la cote. Après une expérience qui s’est soldée par un échec, quelques mois plus tôt : GrandVision.
Georges Plassat retrouve alors PAI qui, comme tous les fonds en lice, lui fait des avances appuyées. Pour l’ancien dirigeant, qui vise à reconquérir son fauteuil, il s’agit de parier sur le bon cheval. Le ticket PAI-Sagard, invité au tour de table, s’avère gagnant. Il rafle la mise devant les Galeries Lafayette, pourtant favori logique. L’affaire est remportée en février 2004, l’offre publique lancée deux mois plus tard. Vivarte est finalement «délisté» en juillet. Le fonds signe là sa plus grosse opération d’une année qui l’a aussi vu boucler le rachat de l’italien Saeco, fabricant de machines à café.

«J’ai été utile dans le processus d’achat et pour comprendre le mode de fonctionnement des actionnaires, reconnaît, magnanime, Georges Plassat, qui est aussi monté au créneau pour convaincre les banques. Entre l’équipe de PAI et moi, l’alchimie s’est faite, et la confiance s’est établie.» Plassat et le fonds d’investissement se sont effectivement retrouvés sur l’essentiel : le business model du groupe. Pas un développement des ventes à tout crin, ni une extension du réseau, mais un développement rentable, un programme de réduction des coûts sur les achats, l’organisation des «mouvements internes» et du changement au sein des équipes, une restructuration des enseignes de périphérie, le redressement de l’enseigne de centre-ville espagnole Fosco (chaussures).
Bilan de cette première année, plutôt besogneuse pour le commerce (les ventes au détail, tous secteurs confondus, n’ont progressé que de 1,4 % sur 2004) : «On est mieux que le business plan», assure-t-on côté investisseurs.

Harmonie et discrétion
«On est effectivement bien», commente, laconique, le manager. Résultat, les relations aussi sont au beau fixe. D’autant que Georges Plassat contrôle les opérations. «Il n’y a rien qui change sur le métier, le marketing, la gestion des magasins. On le fait juste, si possible, avec plus d’intérêt et de scrupules. Il faut aussi éviter les caprices. Entre patrons d’enseigne, plus question de regarder dans l’assiette du voisin pour voir s’il a été mieux servi que vous. Dans un buy-out, l’idée que la répartition du «capital expenditure» a changé doit être acceptée par tous.»
Comme ses confrères en Lbo, le patron de Vivarte a aussi découvert le credo de la profession : la gestion du cash. «Dans une affaire cotée, le cash sert à déployer une stratégie de croissance de moyen et long terme. Là, avec des rendez-vous plus pointus, plus serrés, on ne peut pas se permettre de voir l’activité se dégrader et impacter le cash.» Un point de vue évidemment partagé par ses actionnaires, qui apprécient justement la distribution pour sa capacité à générer du cash.
Georges Plassat a également découvert une autre vertu du non coté : la discrétion. Il la cultive sans grande difficulté depuis son entrée en private equity. «Les médias, j’ai déjà donné », assure-t-il. Il ne cherche pas non plus à multiplier les rendez-vous avec ses actionnaires. Son secrétaire général et son directeur financier rencontrent les gens de PAI sans Georges Plassat, une fois par mois, et ce dernier ne siège pas au comité d’audit. «Je ne vois pas la valeur ajoutée que je pourrais apporter au niveau de l’analyse des chiffres. En revanche, nous nous voyons pour partager l’humeur du moment, ce que les chiffres ne transmettent pas», avance le dirigeant, qui revendique une transparence sans ombre vis-à-vis de son actionnaire, qui a la même information que lui. «Ils sont ici chez eux. Pour l’instant, il n’y a pas eu de coup de canif au contrat. Alors ça me va très bien.»