L'histoire

Etre un grand parmi les grands et se tailler une place dans l’univers du luxe. Le spécialiste de la mode enfantine Bonpoint ne cache plus ses ambitions. Plus de trente ans après son lancement, la marque revendique un statut de référence du vêtement enfant de luxe et une présence à l’international, avec des points de vente sur les plus belles artères commerciales du monde. Ce positionnement résolument haut de gamme lui permettra peut-être un jour de rejoindre le giron de l’un des géants du luxe international.
Ce scénario ne serait pas pour déplaire aux fondateurs de Bonpoint, Marie-France et Bernard Cohen, qui auraient alors réussi à faire de leur marque l’égale des plus grandes. Il séduirait aussi sans mal son actionnaire majoritaire, Edmond de Rothschild Capital Partners, qui réaliserait là une sortie industrielle de premier choix.
En septembre 2003, après huit mois de négociation, le fonds de LBO mid-caps du groupe LCF Rothschild a réussi à convaincre la famille Cohen d’ouvrir le capital de Bonpoint à des investisseurs susceptibles d’en accélérer le développement. Car Bonpoint a un problème : son chiffre d’affaires, inférieur à 30 millions d’euros, reflète mal le potentiel d’une marque à très forte notoriété en France et à l’étranger. Sa croissance s’est essoufflée.
Marie-France et Bernard Cohen s’engagent alors dans un OBO (owner buyout). Edmond de Rothschild LBO Fund détient 70% de la holding de reprise et Marie-France et Bernard Cohen conservent 30% du capital. Pour Edmond de Rothschild Capital Partners, c’est le tout premier investissement d’un fonds de 210 millions d’euros et un dossier qui correspond à sa stratégie : des opérations de LBO de croissance, fondées sur un déploiement de réseau (roll-out), sur de la croissance externe ou portée par une croissance organique forte. La famille des fondateurs, elle, sécurise une partie de son patrimoine et continue à prendre part aux décisions stratégiques de l’entreprise. Une nouvelle équipe dirigeante est recrutée. «A vrai dire, je n’avais jamais envisagé de vendre, commence Bernard Cohen, et puis ma femme et moi avons eu 60 ans. Cela fait trente ans que nous portons la marque. Et j’ai vu tellement de créateurs de notre génération disparaître avec leur marque… Je n’avais surtout pas envie que cela se termine comme ça. Me retrouver un beau jour dans mon bureau et me dire que c’est trop tard, que je n’avais pas su saisir l’opportunité de vendre quand c’était le moment.»

Coup d’accélérateur
L’arrivée du nouvel actionnaire ne tarde pas à donner le coup d’accélérateur attendu. Les ambitions de ce nouveau partenariat s’étalent depuis la fin janvier au fil des 800 mètres carrés du dernier des magasins. Bonpoint a investi en mars le prestigieux hôtel de Brancas, hôtel particulier du xviii éme siècle, au cœur du vi ème arrondissement parisien pour y loger le premier «flagship» Bonpoint. Les 3 collections annuelles et 300 modèles de «la maison de couture pour enfants» y bénéficient d’une mise en scène exceptionnelle. Le point de vente devrait, d’ici à deux ans, représenter le plus important chiffre d’affaires du groupe. «Ce n’est pas un magasin de mode enfantine. C’est un magasin de luxe», insiste Bernard Cohen, en surveillant les jardiniers qui s’affairent dans la cour intérieure où ouvrira bientôt un espace restauration.
Mais le réseau Bonpoint connaît depuis quelques mois une agitation qui va au-delà de l’ouverture en grandes pompes du flagship parisien. «A notre arrivée, la société comptait 38 boutiques contre 58 aujourd’hui et nous visons 90 magasins en 2009», assure Eric de Montgolfier, associé d’Edmond de Rothschild Capital Partners. La stratégie de déploiement du réseau imaginée par le fonds, et surtout, son internationalisation, est en marche. Le chiffre d’affaires devrait connaître la même embellie, et passer de 29 millions d’euros, à l’arrivée du fonds, à 70 millions dans trois ans. Il devrait déjà s’établir, au terme de l’exercice en cours, à plus de 40 millions d’euros.

Relocalisations et nouvelle direction
Quand elles ne sont pas créées ex-nihilo, les boutiques peuvent faire l’objet d’une relocalisation, comme à Londres, où Bonpoint déménage sur Sloane Street, doublant de taille au passage, à New York, Barcelone ou Tokyo. A Paris, c’est avenue Montaigne que la boutique s’étend depuis peu sur 350 m2. «L’idée est de toujours nous retrouver là où sont les grands afin de replacer la marque dans son univers : le luxe», explique le financier. Ce roll-out amène aussi Bonpoint à investir des espaces que ses boutiques avaient jusqu’alors ignorés : les corners de grands magasins. «Nous n’étions pas du tout présents dans ce type de réseau, reconnaît Bernard Cohen, tout simplement parce que j’ai horreur des grands magasins et que je ne faisais que ce qui me plaisait. Là, je déteste toujours, mais j’ai accepté l’idée.» En se résignant ainsi à associer Bonpoint à l’univers des «department stores», le fondateur sait qu’il lève un autre frein au développement du groupe. Car les distributeurs, en particulier asiatiques, sont très sensibles à la présence des marques dans les grands magasins. Or le développement en Asie a été identifié comme l’une des priorités de Bonpoint. Il passe notamment par la création d’un réseau de boutiques en propre. «Nous sommes déjà présents à Tokyo, mais nous venons surtout de faire nos premiers pas en Chine avec une boutique à Shanghai», ajoute Eric de Montgolfier.
Pour gérer cette croissance, une nouvelle équipe de direction est venue muscler l’entreprise qui compte 300 salariés, dont une majorité est affectée à la vente, en magasin. La moitié du comité de direction a été recrutée hors de Bonpoint. La direction générale a été confiée à un ancien de chez Céline. Le montage mis en place pour l’Obo vise à privilégier la croissance. «Nous avons choisi de ne pas pénaliser l’entreprise par le remboursement de la dette. L’opération a donc été raisonnablement peu «leveragée», ce qui nous permet aujourd’hui d’envisager une recapitalisation», avoue Eric de Montgolfier. Une recap «actuellement en réflexion», qui confirmerait qu’une grande partie des objectifs visés ont d’ores et déjà été atteints. Du coup, le scénario de sortie industrielle, envisagé à l’origine du projet, semble plus que jamais envisageable. «Si nous amenons comme prévu la marque à 75 millions, elle pourra intéresser un grand groupe», assure, confiant, l’investisseur.